小戴全球官方站

文/冰寒

(此文发表于销售与市场杂志渠道版2009年第7期，最终发表文本略有改动)

以互联网为代表的新兴渠道所占有的市场份额虽然在社会零售总额中仍然是个零头，传统渠道和品牌商却已经如坐针毡。透过无声“战争”的硝烟，我们看到的是不同企业在变革前的不同态度。商业利益是永恒的主题，为此可以展开竞争，也可以进行合作。展望未来五到十年新兴渠道的巨大增长空间，传统品牌商们是时候该变点什么了。

一次意外的跌落
Netgear是一家中小规模网络方案和无线网络的领导性公司，5年以前，它在日本无线路由器市场的占有率达60%，处于主导性地位。2008年，在这一市场上，它的占有率已经跌至20%。

在这4年中，Netgear在日本对互联网销售渠道政策是：不供货、不授权、不理会。而恰恰在此期间，互联网上销售的路由器数量高速增长，占有到日本全国总出货量的7成，Netgear的市场地位意外地从高处跌落——当然，这次意外只是相对Netgear主观而言。

于是，当Netgear进攻中国市场时，所做的第一件事情，就是与中国最大的3C电子商务公司京东商城签署战略合作协议。

鸵鸟政策
以京东为代表的新兴电子商务企业、以电子商务企业为代表的新兴渠道，在开始实施辉煌的创业梦想时，可能从未想到过，他们心中理想的商业模式会招致来自品牌商剧烈反弹。

电子商务在中国已经走过10年历程，在10年后的今天，类似下面这样的公告仍不鲜见：

“本公司从未授权任何机构或者个人在互联网上从事本公司***品牌产品的销售。我们不能对这些渠道所售的产品提供任何质量和服务保障。从这些正规渠道购买的产品所造成的任何问题和损失，本公司不承担任何责任。为保证您的消费权益，请从正规渠道购买。”

这是许多典型的品牌商在面对认为不可把控的新情况出现时所采取的第一反应：把头扭过去——这就是“鸵鸟政策”。

而刘强东在过去三年里所做的事情，就是不断地和采取“鸵鸟”式品牌商“战斗”、谈判。打打谈谈、谈谈打打，3年之后，80%的IT品牌商和京东建立了直接合作伙伴关系，合力开拓新渠道市场，京东的业务规模，也连续三年保持每年300%的增长，2008年实现销售额13.2亿元，成为中国最大的电子商务公司，2009年，更是预计突破40亿元，在其迈向“全球前五强的电子商务公司”目标前，再进一步。

毫无疑问，京东与供应商关系由对手至伙伴的演变，在当下新兴渠道正在发育和变革的时代，极具标本意义，从某种意义上来说，为品牌商和新兴渠道的合作建立了一个范本。

新兴渠道和品牌商应该如何竞争、合作、发展，实现与消费者的三方共赢局面？带着这个疑问，笔者采访了京东总裁刘强东先生。本文的开篇案例，也正由刘强东分享

鸵鸟政策，情非得已？
互联网市场被一度视为洪水猛兽，传统品牌商颇有些情非得已的味道。

为了吸引眼球、迅速聚集人气，作为新兴渠道的互联网渠道往往以刺刀见红的价格作为吸引用户的重要卖点，再加上国内竞争激烈的环境和中国商人特有的侵略性生意风格（新蛋总裁Anthony Chow语），往往通过价格将竞争推向白热化。

而在传统商业模式中，由全国总代、省代、市代、经销商层层组成的严密防蹿货体系、使统一的价格成为“红线”。

互联网等新兴渠道由于信奉渠道扁平化，加上无店铺成本，在价格上就占有先天的优势，一旦发挥，对传统渠道经销商就造成压力；又由于网络的触角没有疆域的限制，因此对传统的区域限制也形成挑战。

在刘强东看来，没有任何人能够阻挡新渠道的成长，因此传统品牌商能够，并且是唯一应该做的事情，就是调整自己的策略、架构，以适应新的市场环境。

“任何一次变革，都会带来摩擦和阵痛，都产生某种程度的冲突。能够持续成长的、伟大的公司，都会抓住变革的机会，改变自己来适应外部环境的变化。”他笑言：“第一个和京东签署战略合作协议的规模公司是英特尔，这也是英特尔的伟大之处。”

5年之前，京东也是一家传统的渠道商，假如今天京东仍然在做传统渠道，对于新兴渠道的看法又会如何呢？

刘强东认为，当任何一个群体的利益受到影响时，都会产生反应，这不奇怪。但是抱怨不解决任何问题，只有变革自己才是唯一的出路。

采取鸵鸟政策，本质上是由于强大的传统惯性和惰性造成的——在大量的既得利益面前，不愿意变革以适应新的环境、不愿意面对新的挑战。当然，这样做的结果，显然不利于长远发展。

问题是：还有多少鸵鸟没有把头扭过来？

实力，新兴渠道的唯一砝码
并非每一个传统品牌商都是天生善于变革以适应新环境的，所以同鸵鸟政策作斗争，是新兴渠道商的必修课。

京东们必须让传统品牌商认识到这一潮流的不可阻挡性。如果对这块新兴市场不加以重视、不早期切入，最后的结果是竞争对手将会先你而行，在此跑马圈地；更要命的是，假货、仿货将会大行其道。

以某韩国品牌化妆品为例，2006年初还没有正式进入中国市场，但在淘宝上搜索其品牌，竟然可以发现26万条记录。如果消费者知道背景情况，自然会问：“这些货是从哪里来的？”笔者曾经试图说服该品牌以正式授权的方式进行网上销售，但是被对方告知“我们没有这个计划，没有原因可以奉告。我们公司可能会在两年后开始做这件事情。”

两年之后，该品牌在中国开了数家专卖店，但仍然没有建立和完善网上销售体系，而在网上市场的风头，已然没有两年前那般劲健了。一些消费者在购买该品牌产品时，最大的问题就是不知如何辨别真伪。这样的直接后果是她们最终可能因为错误选择的机会成本放弃购买这个品牌而转向有更健全的网上授权体系、能够保证产品质量和来源的品牌。

显然，并非“磨嘴皮子”就能达到使品牌商自动合作的结果。在刘强东看来，由于同为商家，大家在商业上都追求利益，因此，新兴渠道商如果想要获得品牌商的合作，必须以实力说话。

“要迅速把市场份额做大，这样才有说话的权力。如果你对别人根本不重要，人家怎么可能重视你？”他说，“说到底，还是靠实力说话。”

京东为此组建了80人的团队，不断地与厂商沟通，向他们普及网上销售的好处，从开始接触到最终建立合作关系的时间周期，可以用旷日持久来形容。而其中的过程，精彩而复杂。

京东初期并没有直接同品牌商谈合作，而是利用其在IT卖场经营时期积累的各种供应商资源，多是不同层级的代理商。因为在京东的知名度、销量都没有达到一定水平前，贸然直接找品牌商肯定会吃闭门羹。

代理商由于要追求出货量，所以乐于和京东合作，换句话说，代理商并不是铁板一块。业内人士非常熟悉的返点政策，正是促使代理商不顾品牌商的反对给京东们供货的原动力。

当京东的价格、销量对于线下渠道发生压力、其它代理商向品牌商抱怨或者抗议时，京东才算是进入了品牌商的“视野”，接下来会即会采取查处代理商、停止供货等“封杀”行动。此时，双方的“战斗”达到高潮。一个著名的案例即是2008年11月发生的“京东-明基投影仪事件”。

京东上以比市场价低500元的价格出售一款MP512型投影仪，Benq方面发布了措辞强硬的声明，“不保证为原厂正货”、“不保证核心零组件为原厂生产”、“不保证提供正规质保服务”，且“决不允许不法分子以任何方式损害品牌声誉”。京东方面则针锋相对地发布了声明称：“我们奉劝个别厂商不要继续发布虚假、误导信息，踏踏实实做好自己产品的品质工作，用自己产品的品质和价格来赢得消费者，而不是通过维持渠道暴利来推销自己的产品。”

这场口水仗仍在继续，明基中国营销总部总经理洪汉青虽然声称决不会与京东合作，但时间在变，环境在变，作为商人的利益不会变，因此将来如何，恐怕也只有盖棺才能定论。

作为一次京东与品牌商之间博弈的典型事件，一度让人想起朝鲜战争谈判时，毛主席发出的那封著名电报：“再歼灭伪军万余人，极为必要。”

京东一方面以庞大人力向品牌商游说、沟通，争取合作的机会，另一方面，以300万用户所带来的销量向品牌商展示自己的实力：瞧，看我们的销量！这应该是刘强东所言“用实力说话”的策略之核心所在。

笔记妄测，甚至也存在就东重点扶持A品牌的竞争品牌B。以使A品牌认识到如果放弃京东将使B品牌坐大的危险局面，最终向京东提供支持。

京东在目前仍然只是个案。就宏观层面而言，新兴渠道还是新生事物，它们的力量目前可能还不足以让品牌商们认识到它的实力能有多大。但在2008年下半年经济局势恶化以来，越来越多的品牌商意识到只有通过新兴渠道才有可能实现高速增长。在传统渠道，不要说象京东这样年增长率达到300%，即使要实现50%的目标也是极其艰难，更不要说在当前的经济形势下，许多公司的增长率已经变为负数。

在韩国，网上购物超过社会零售总额10%（数据来源：韩国国家统计网），为世界之最；英国、美国、日本等发达国家，这一比率则在3%~5%。在中国，这一数字不足1%。

差距就是成长的空间。即使不以世界之最作为参照，以中等水平为基准，中国网上零售额的增长空间已令人遐想不已。派代网创始人邢孔育相信，10年之后，中国网上零售可以达到社会零售总额10%的份额，绝对数额将可能是10万亿—这大致相当于中国2008年的全社会消费品零售总额（2008年这一数字超过10万亿元，以年增长率25%计，10年后将达到100万亿元左右）。

2009年5月23日，中国最知名的电子商务社区派代网与嘉兴市联合举办了中国南湖首届煮酒论英雄电子商务高峰论坛。

多位电子商务行业资深人士相信，5年之后，中国电子商务市场将会发生颠覆性的变化。因为中国真正的“网一代”人群，还未进入人生的主力消费时期。80后和90后的消费行为、手段、渠道与70年代之前的人具有本质区别，是真正的“网一代”。80后目前还只有少部人进入了主力消费阶段，85后在2009年才刚刚步入社会，再过5年，这部分消费者将会为电子商务的繁荣作出重要贡献，新兴市场所占份额大幅度的增长，已经没有任何质疑的必要。这一点，正是使新兴渠道从业者最有底气的“实力”。在过去两年中以电子商务为代表的新兴渠道的井喷式增长，只是刚刚展开未来美好图景的一角。

当被问及关于竞争对手的话题时，刘强东的回答是：“我们从不关注和研究竞争对手。”

初听不解，但是当听到他的进一步解释时，不得不说这是真正的智慧。

刘强东认为：竞争对手不会为京东带来收入，只有顾客会。因此所有的工作中心应当围绕顾客，而不是竞争对手，这是一个非常简单的道理。况且，这是一个庞大的市场，足以支撑起不止一家规模企业，大家都会活得不错，因此也根本不必要竞争到你死我活。

相信听到此语，我们不再难以理解为何京东能够以持续的高速增长走过11年，并且为何80%的IT主流品牌商都已经同这家公司直接合作。据非消息人士透露，京东与诺基亚达成合作协议，京东将成为这家在中国手机市场占有率第一的巨型公司第一个全国区域授权的网上合作伙伴。

非常态冲突
对传统品牌商来说，新渠道带来的价格、地域冲突是心头之痛，鸵鸟政策的出发点之一，当是将此痛楚隔离。

或许有传统品牌商会认为新渠道是故意来制造冲突的，但刘强东相信，这种“冲突”只是一定历史阶段产物，是非常态的、不可持续的。

由于任何变革都会引发新的矛盾，所以冲突不可避免，关键问题在于双方要调整自己，适应新的变革。

网络渠道是新生事物，毕竟弱小，没有太多人关注。在此情况下，充分发挥一下自有的天生优势，拿一些产品以低价所为口号，能够在短时间内达到吸引人气的目的。但是不可能一直亏本或者零利润。

用刘强东的话来说，“毕竟大家都是来做生意的。象京东这样一个企业，能够11年保持增长，不可能是以零利润或者亏本去运行。”虽然以“看看真便宜”作为口号，事实上也不可能每一件商品都做到绝对的低价。

最初的低价之后，回归零售作为一种服务业的本质，也应当是一个重要趋势。以笔者所运营的咏薇堂等品牌为例，在互联网上以统一价格销售，但致力于通过各种方法为顾客切实解决皮肤问题，同样深得用户认可。

为顾客带来价值，这是服务的本质。就象所有的正规网上商城一样，京东可以：

让消费者足不出户，从而节省时间；
提供保修服务，免除顾客的后顾之忧；
只卖正品行货，让消费者避免“选择的浪费”；
提供评论平台，让用户能够通过别人的看法避免购买到不适合的产品，解除其信息不对称地位。
各种促销手段，让用户省钱；
在建立直接合作以后，京东方面也作出了妥协，“彼此给个台阶下”，毕竟冲突不可持续。有消费者发现，京东的标价并没有原来那么低了——这正是京东想要的效果。

由于和品牌商直接合作，那么在价格上也需要符合与品牌商达成的约定。在此情况下，京东采用一些较隐蔽的促销方式为消费者带去实惠，包括奖劵、积分、返现、赠品等。这些促销方式并非针对所有人，也不针对某一品牌或者产品，品牌商也乐见其成：这不会导致价格方面的重大矛盾，向其它渠道的合作伙伴也好交待，最重要的——还能借助网络渠道扩张销量，在新兴渠道占有一席之地。

从商业利益的可持续获取角度来看待当下的冲突，传统品牌商们也应该认识到这种冲突的暂时性、非常态性。从根本上来说，他们和任何新兴渠道的共同利益还是一致的。

变革，就在当下
正如刘强东所言，面对网络新渠道的兴起，品牌商如果想要在其中站稳阵脚，变革自己以适应新的环境、直面冲突以解决问题，是唯一的选择。

但是，传统品牌该如何做呢？一般有三种选择：

第一种：自建新业务部门，自行开拓网络、邮购业务，如李宁。

第二种：将新业务部门外包给某家公司运作，如丝芙兰。

第三种：与渠道商合作，调整策略和架构以适应这类合作，如英特乐、海尔、联想。

自建新业务部门是成本最大的方式，面临着人才、技术等各方面的困难，所以第二、三种借鸡生蛋的方式成为更常见的选择。

本轮经济危机以来，传统企业上网的话题在电子商务界颇为热门，但无一例外都会涉及到一个关键词：转身成本。

转身成本的实质，是传统企业在开拓新渠道业务时可能面临某些既得利益的损失，或者是内部、不同渠道利益、人事的权衡的困难。

l 在新业务开拓初期，并不可能立即产生很大的收益，但是初始投资却往往不小，由此可能引发股东或者管理层内部的争议；

l 为了扶持新渠道，需要给予补贴或者有其它投入，可能引发传统渠道的抗议。

l 甚至细节给予新业务领导人的某种不符合通常做法的权限，都可能引发内部的种种不同看法。

因此电子商务界许多人认为传统企业走向电子商务的最大障碍来自于其自身。

2004年以前，京东做的业务与宏图三胞并无差异。因为有了一次非典，在企业求生存的道路上，京东被迫转型走向网上战场。假如没有这场突出其来的事件，京东也许不会逼迫自己触网，我们今天看到的，应该是另一个宏图三胞的翻版。

变革的前方并非一路坦途，只是很少有人再能象京东那么幸运。

但是，不能再指望有一次非典或者其它的疾病大流行来逼迫自己变革。

传统品牌商和渠道商只能用自己的力量逼迫自己转身。

关于时间？就在当下。